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swot分析关于宁夏企业范文(关于某企业SWOT的分析,急)

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1.关于某企业SWOT的分析,急

案例1: 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析:

优势-沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势-虽然沃尔玛拥有领先的IT技术,但是由于它的店铺布满全球,这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会-采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁-所有竞争对手的赶超目标。

案例2:星巴克SWOT分析:

优势-星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。

劣势-星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。(译者注:可以理解为产品线的不稳定@@)

机会-新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。

威胁-咖啡和奶制品成本的上升。

案例3:耐克SWOT分析:

优势-耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔 奈特(Phil Knight)最常提及的一句话便是“商场如战场”(Business is war without bullets)。

劣势-耐克拥有全系列的运动产品。(译者注:可以理解为没有重点产品)

机会-产品的不断研发。

威胁-受困于国际贸易。

案例4:某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史,目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质将,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室。在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂和老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了。

上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对。另外,该厂油品过去大我是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好黑心向昂贵的进口油。

根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析,分析结果如表7-1表示。根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施:制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

2.对企业的SWOT分析

摘 要:文章主要阐述了中小工程咨询企业战略管理中有关战略制定选择的作用与原则,并介绍“优势—劣势—机会—威胁(SWOT)”矩阵方法。

关键词:SWOT;工程咨询;战略 在当前全球金融危机,国家不断增加基础设施投入,强力拉动内需背景下,我国中小工程咨询企业面临许多发展机会,同时也面临不少严重的挑战,国内外建设市场竞争更加激烈。因此,为了生存与发展,在竞争中取胜,用战略管理为企业进行长远及全局性谋划,就成为必不可少的重要举措。

本文着重阐述战略制定与选择的作用与原则,并介绍一种评估与选择的技术方法。1战略制定与选择的作用1.1战略制定与选择的作用 通过企业外部环境及内部条件分析,使企业领导及员工了解影响企业未来全局发展的各种战略因素。

依据这些战略因素制定企业宗旨、目标、方针,为企业制定与选择合适的战略奠定了基础,指明了方向。现代工程咨询企业的领导可以采用各种方法或模型对企业的机会与威胁、优势与劣势作进一步的分析与比较,以制定能符合企业宗旨实现企业战略目标的战略。

然后从几个可行战略中选出一个最优化、满意的战略,作为今后执行的决策战略。战略制定与选择是很重要的。

好的战略是贯彻企业宗旨、实现企业战略目标的要本保证,既有利于企业长远、全局的发展与生存,又有利于战胜竞争对手,提高企业竞争优势和经济效益。好的战略还能统一企业领导与员工的思想,激发员工的积极性,为实现企业战略目标而努力工作。

因此,企业领导必须重视战略的制定与选择,要集思广益,发挥员工的聪明才智,大胆创新,制定与选择符合行业规律的战略。1.2 战略制定与选择的方式 战略制定与选择的工作方式,可以根据企业的特点与规模,采取不同的工作方式。

①自上而下方式。这种作法先由企业高层领导制定总体战略,然后各职能部门根据总体要求,并结合各自的职能、特点制定分战略。

②自下而上方式。这种方式是企业领导层对下层职能部门不给任何约束与指导,先由各下级部门提出发展战略目标和任务,企业领导层根据自己掌握的企业外部环境、内部条件状况及变化趋势的预测,综合下属部门提出的任务指标,形成企业总体发展战略,包括企业宗旨和战略目标。

③上下结合方式。这种方式是在企业高层制定战略的同时,要求基层各部门也同时参与制定,经过上、下沟通,互相补充,形成企业的总体战略方案。

这种方式一般运用于规模不大,各职能部门相对独立的分权式企业应用,互相协调效果好,能缩短战略制定时间。④建立规划小组方式。

为了集中精力与时间制定与选择企业战略,建立由企业高层领导直接指挥,有各关键职能领导参加的规划小组,在某段时间内,专门从事企业战略制定与选择工作。这种方式上、下结合,时间与力量集中,能发挥各方面的积极性与作用,制定和选择较好的企业战略。

这种方式适合于各类型企业采用。2优势—劣势—机会—威胁(SWOT)矩阵2.1 SWOT矩阵原理 这一矩阵简称SWOT矩阵。

SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weeknesses)、机会(Opportunity)、威胁( Threats)四个英文单词第一字组成。这个矩阵的指导原则是:①制定与选择的战略都应该利用机会与优势,回避威胁与劣势;②制定与选择的战略能以己之长、攻击对手之短,既能主动进攻,又能积极防御;③制定与选择的战略能充分利用机会与发挥优势,克服劣势和避免威胁的打击。

通过应用SWOT矩阵制订与选择战略,将企业外部因素和内部因素有机结合,使企业领导方向明确,抓住重点,节省时间和精力。2.2 SWOT矩阵的战略分类 将企业外部环境的机会与威胁,用企业内部条件的优势与劣势进行组合,可以形成四种可供选择的战略,即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。

①优势-机会(SO)战略。这是企业决策者发挥内部优势并利用外部机会的战略。

企业决策者都十分希望企业处于这种状态,外部环境为企业发展提供了很好的机会,而且企业也具有利用外部机会的内部优势,使企业有条件制定与选择发展型或增强型战略。一般而言,企业在实施SO战略之前,可首先使用WO、ST或WT战略,克服企业的劣势,回避威胁,为实施SO战略创造条件。

②劣势—机会(WO)战略。这是企业利用外部机会来改进企业内部劣势的战略。

如外部环境为企业的发展提供了机会,但企业内部的劣势存在使企业不能利用这些机会。③优势—威胁(ST)战略。

这是利用企业自身的优势回避和降低外部威胁的战略。④劣势—威胁(WT)战略。

这是一种能克服内部劣势和防止外部威胁的战略。目的是使劣势和威胁能够弱化,是防御型战略。

处于这种状况的企业最困难,生存面临严峻威胁,可能要采取重大改组、收缩战略,甚至破产、清算。2.3 SWOT矩阵应用步骤 ①列出企业的关键外部机会(O);②列出企业的关键外部威胁(T);③列出企业的关键内部优势(S);④列出企业的关键内部威胁(W);⑤将内部优势与外部机会合理组合,形成SO战略;⑥将内部劣势与外部机会合理组合,形成WO战略;⑦将内部优势与外部威胁合理组合,形成ST战略;⑧将内部劣势与外部威胁合。

3.对企业的SWOT分析

SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析(OT) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、优势与劣势分析(SW) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。

但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。 由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素: 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大? 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。

主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。

每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

4.写一篇 用SWTO 分析某企业现状的论文

记得以前有个学生写过的 中国固网电信业应对开放市场的SWOT分析及对策研究 摘要 SWOT分析方法,是用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快,市场的开发程度亦不断加深,中国的固定线路通讯的市场格局也将会由目前几家寡头垄断向更为多元化的境况转变。

鉴于此,本文引入SWOT模型作为分析工具,分析了当前国内几家垄断企业的资源优势和缺陷,了解他们所面临的机会和挑战。同时借鉴其他国家同类市场开放的经验,从中探索出在如此繁杂的市场环境下,我国固网电信企业如何更快更好发展的应对之道。

关键词 固网通讯 SWOT 不过是近4W多字的论文,不知道适合你不。 其他的参考文献有: 1 运用SWTO分析 迎接加入WTO冲击━━试论变动与转型中的中国企业战略管理 林建 科技经济市场 2006-09-30 期刊 0 52 2 运用SWTO分析法 实施盐化工企业战略调整 夏家秋 江汉石油职工大学学报 2003-12-20 期刊 0 72 3 地市高校中外合作办学SWTO分析及发展策略 樊彩萍 安徽工业大学学报(社会科学版) 2004-12-30 期刊 2 127 4 深圳会展业发展态势SWTO分析及对策探讨 罗光杰 内蒙古科技与经济 2005-04-30 期刊 2 110 5 电信企业重组后SWTO分析及创新战略 林宝禄 亚太经济 1999-10-10 期刊 1 39 6 上海吸引跨国公司地区总部的SWTO分析和对策研究 陶婷芳 财经研究 1998-11-03 期刊 9 86 文献检索是一门很有用的学科,指依据一定的方法,从已经组织好的大量有关文献集合中查找并获取特定的相关文献的过程。

一般的论文资料检索集合包括了期刊,书籍,会议,报纸,硕博论文等等。

5.对企业的SWOT分析

摘 要:文章主要阐述了中小工程咨询企业战略管理中有关战略制定选择的作用与原则,并介绍“优势—劣势—机会—威胁(SWOT)”矩阵方法。

关键词:SWOT;工程咨询;战略在当前全球金融危机,国家不断增加基础设施投入,强力拉动内需背景下,我国中小工程咨询企业面临许多发展机会,同时也面临不少严重的挑战,国内外建设市场竞争更加激烈。因此,为了生存与发展,在竞争中取胜,用战略管理为企业进行长远及全局性谋划,就成为必不可少的重要举措。

本文着重阐述战略制定与选择的作用与原则,并介绍一种评估与选择的技术方法。1战略制定与选择的作用1.1战略制定与选择的作用通过企业外部环境及内部条件分析,使企业领导及员工了解影响企业未来全局发展的各种战略因素。

依据这些战略因素制定企业宗旨、目标、方针,为企业制定与选择合适的战略奠定了基础,指明了方向。现代工程咨询企业的领导可以采用各种方法或模型对企业的机会与威胁、优势与劣势作进一步的分析与比较,以制定能符合企业宗旨实现企业战略目标的战略。

然后从几个可行战略中选出一个最优化、满意的战略,作为今后执行的决策战略。战略制定与选择是很重要的。

好的战略是贯彻企业宗旨、实现企业战略目标的要本保证,既有利于企业长远、全局的发展与生存,又有利于战胜竞争对手,提高企业竞争优势和经济效益。好的战略还能统一企业领导与员工的思想,激发员工的积极性,为实现企业战略目标而努力工作。

因此,企业领导必须重视战略的制定与选择,要集思广益,发挥员工的聪明才智,大胆创新,制定与选择符合行业规律的战略。1.2 战略制定与选择的方式战略制定与选择的工作方式,可以根据企业的特点与规模,采取不同的工作方式。

①自上而下方式。这种作法先由企业高层领导制定总体战略,然后各职能部门根据总体要求,并结合各自的职能、特点制定分战略。

②自下而上方式。这种方式是企业领导层对下层职能部门不给任何约束与指导,先由各下级部门提出发展战略目标和任务,企业领导层根据自己掌握的企业外部环境、内部条件状况及变化趋势的预测,综合下属部门提出的任务指标,形成企业总体发展战略,包括企业宗旨和战略目标。

③上下结合方式。这种方式是在企业高层制定战略的同时,要求基层各部门也同时参与制定,经过上、下沟通,互相补充,形成企业的总体战略方案。

这种方式一般运用于规模不大,各职能部门相对独立的分权式企业应用,互相协调效果好,能缩短战略制定时间。④建立规划小组方式。

为了集中精力与时间制定与选择企业战略,建立由企业高层领导直接指挥,有各关键职能领导参加的规划小组,在某段时间内,专门从事企业战略制定与选择工作。这种方式上、下结合,时间与力量集中,能发挥各方面的积极性与作用,制定和选择较好的企业战略。

这种方式适合于各类型企业采用。2优势—劣势—机会—威胁(SWOT)矩阵2.1 SWOT矩阵原理这一矩阵简称SWOT矩阵。

SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weeknesses)、机会(Opportunity)、威胁( Threats)四个英文单词第一字组成。这个矩阵的指导原则是:①制定与选择的战略都应该利用机会与优势,回避威胁与劣势;②制定与选择的战略能以己之长、攻击对手之短,既能主动进攻,又能积极防御;③制定与选择的战略能充分利用机会与发挥优势,克服劣势和避免威胁的打击。

通过应用SWOT矩阵制订与选择战略,将企业外部因素和内部因素有机结合,使企业领导方向明确,抓住重点,节省时间和精力。2.2 SWOT矩阵的战略分类将企业外部环境的机会与威胁,用企业内部条件的优势与劣势进行组合,可以形成四种可供选择的战略,即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。

①优势-机会(SO)战略。这是企业决策者发挥内部优势并利用外部机会的战略。

企业决策者都十分希望企业处于这种状态,外部环境为企业发展提供了很好的机会,而且企业也具有利用外部机会的内部优势,使企业有条件制定与选择发展型或增强型战略。一般而言,企业在实施SO战略之前,可首先使用WO、ST或WT战略,克服企业的劣势,回避威胁,为实施SO战略创造条件。

②劣势—机会(WO)战略。这是企业利用外部机会来改进企业内部劣势的战略。

如外部环境为企业的发展提供了机会,但企业内部的劣势存在使企业不能利用这些机会。③优势—威胁(ST)战略。

这是利用企业自身的优势回避和降低外部威胁的战略。④劣势—威胁(WT)战略。

这是一种能克服内部劣势和防止外部威胁的战略。目的是使劣势和威胁能够弱化,是防御型战略。

处于这种状况的企业最困难,生存面临严峻威胁,可能要采取重大改组、收缩战略,甚至破产、清算。2.3 SWOT矩阵应用步骤①列出企业的关键外部机会(O);②列出企业的关键外部威胁(T);③列出企业的关键内部优势(S);④列出企业的关键内部威胁(W);⑤将内部优势与外部机会合理组合,形成SO战略;⑥将内部劣势与外部机会合理组合,形成WO战略;⑦将内部优势与外部威胁合理组合,形成ST战略;⑧将内部劣势与外部威胁合理组。

6.用SWOT分析法分析一个企业

案例一:中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。

电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。

面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。

尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面: 1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。

中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础。

2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。

同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题;另外,中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务。

虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势。

中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。

一旦不慎,优势很可能就转变成劣势。目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面: 1、企业战略管理与发展的矛盾。

一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。

ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。 3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。

中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要。 4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。

新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务。

中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析 我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为: 1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间。

据有关研究报告测算:中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1.5%和1.2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。

而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强。

企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活。

2、电信业法律法规不断健全完善,。

7.求SWOT分析(企业篇)案例

海尔的SWOT分析

下面是有关海尔的SWOT分析:

优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括: 企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!

机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观 人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。

威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

8.swot分析法案例

SWOT法则分析定位 企业营销,要立足市场,必须做好科学分析和定位。

作为一名营销人,是否可以将市场营销中运用娴熟的SWOT分析法则对自己S、W的内部因素和行业O、T的外部因素进行综合分析,不妨拿出一支笔,一张白纸,思索写下SWOT,为自己的营销人生找准位置,是适合冲锋陷阵的市场营销,还是指点江山的营销策划,还是市场营销的技术人员、商务人员……,以坚定火热的营销心。 STRENG(优势):自己的性格、特点、兴趣、爱好?对营销的热爱程度?丰富的营销理论和实战经验?对行业产品、渠道的了解?良好的交际网络和人脉?……深入挖掘 WEAKNESS(劣势):消极的心态?懒散的作风?沟通的心理?销售的技巧?市场的洞察力、把握力?工作的计划性?方案的执行力?……着重提升 OPPORTUNITY(机会):营销领域——全球最大的舞台,为所有热爱营销的人提供了一个展示自我、实现梦想的空间。

……把握机遇 THREAT(威胁):市场风云变幻,竞争激烈,时代英雄辈出,优胜劣汰,市场环境及新营销理念各种因素的冲击。……直面挑战 明确的生涯规划 “既然选择了远方,便只顾风雨兼程”,既然适合于营销,选择了营销,就一定要演绎精彩人生,实现自己的人生价值,不然人生又有何意义?根据著名心理学家马斯洛的人生需求论,在满足生理需求的基础上更要追求更高层次的自我实现,自己的梦想、自己最终生涯目标是什么?自己要分几个层次去实现?不妨将此在白纸画成梯字塔,从上至下,形成直观的发展路线图,而不是大脑中的虚幻缥缈,时刻激励自己的营销行动。

根据自己的分析定位,确定自己营销生涯中的远景规划、人生战略的核心目标。是成为职业营销经理,为市场推波助澜,还是成为顶尖策划大师,为市场出谋划策,还是成为企业的管理者、CEO、还是实现自己的创业梦想……。

根据自己的梦想目标,应形成短期、中期、远期的阶段性目标,每个阶段再细分成表格,明确自己在工作经验、知识储备、能力培养的不同方面应该去做什么,激励引导自己向着美好的梦想、宏伟的远景步步靠近。 人生之梦:最终生涯目标 。

9.求STOW分析例文

STOW分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。

SWOT分析的步骤

1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。

SO策略:依靠内部优势,利用外部机会。

WO策略:利用外部机会,弥补内部劣势。

ST策略:利用内部优势,规避外部威胁。

WT策略:减少内部劣势,规避外部威胁。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。(分析时通常采用表格,更直观,分析之后一定要得出结论)。

SOTWF分析

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:

1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:

(1)建立这种优势要多长时间?

(2)能够获得的优势有多大?

(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?

如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:

(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;

(2)如何建立公司的未来资源。

10.企业SWOT分析法

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

SWOT分析步骤

(1) 确认当前的战略是什么? (2) 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST) (3) 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制 (4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。 或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 (5)将结果在SWOT分析图上定位 (6) 战略分析

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